作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他先后出版《经营方略》《三精管理》等十多本书籍，开创“央企市营”“整合优化”“八大工法”“三精管理”“格子化管控”等成功管理实践，被企业界推崇为“宋志平模式”。
大家必须要知道，高水平质量的发展是我们现在提的比较多的一个词汇，既有国家经济的高水平质量的发展，也有企业的高水平质量的发展。但是国家经济的高水平质量的发展，又是建立在企业高水平质量的发展基础之上的。所以今天我想讲讲关于企业高水平质量的发展，我的一些建议和体会。
国家经济高水平质量的发展，我们提出要解决从数量到质量，从规模到效益，从要素驱动到创新驱动，从过去“有没有”向“好不好”转变，这是经济高水平发展的基本核心理念。
企业的高水平发展是相同的。过去我们在公司发展的过程中，希望可以快一点、大一点，希望可以快速成长。但今天我们可能希望公司发展得好一点、稳一点，我们大家都希望公司进行高水平质量的发展。这些是有所变化的，大的环境变了，我们自然也在跟着变，所以有时候我们会对这种变化不适应。
我们有些企业家，很留恋过去那种高速成长的时代。我记得10年前去日本跟三菱商社的社长交流，他告诉我，其实日本很多年轻人，他们很怀念日本的工业时代。不过当时日本东京大街上都在戴口罩，那时候戴口罩，可不是因为什么疫情，而是因为污染。
三菱社长告诉我，当时日本的近海，都没有鱼，到处是臭河沟。他说当时确确实实是快速地增长的时代，但是很多问题比如污染就非常严重。现在日本的GDP降了下来，但是你看日本的经济生活，还是很好的。他跟我说的这一段话，让我印象很深刻。其实我们今天也一样。有时候大家常常怀念过去高增长的时代，但是坦率来讲，那个时代已逝去了，我们一定要迎接今天的时代。
那今天这个时代我们企业到底该怎么发展？需要注意哪些关键性的问题？我想跟大家谈五段线 做强主业
我们不要做那些虚头巴脑的事，而是要扎扎实实把主业做好，把企业做好。有时候我也常讲，我们可能更多的是要种好自己的一亩三分地，当然我们也要仰望星空，但是我们更多的是把仰望星空的望远镜做好，把玻璃镜片做好，这可能就是我们企业家的责任。所以做企业，我们该更重视企业里那些扎扎实实的工作，而不是把过多的精力放在远离企业的一些事情上去。
大家都知道现在是个信息爆炸的时代，手机里的各种消息每天轰炸不停，如果我们总是被“缠绕”其中，忘记自己的本职工作，不应该的。当然那些东西也要听，也要看。但是我们做企业最重要的，是要把自己的事做好，我们得学会深度学习、深度工作和深度思考来研究我们自己的问题。
我本人是个专业主义者，我过去在中国建材做了18年的一把手，在中国建材的发展过程中，没有敢越雷池一步，就是一直做建材，从20亿元收入做到了4000亿元收入。国药也是这样，我在国药从300多亿元做到2500亿元，我离开8年了，现在国药做到7000多亿元的收入，也是始终只做医药这个行业，没有敢越雷池一步。
有人问宋总你怎么算出来的？我说不是算出来，是我做出来的。我在中国建材时，旗下做得比较好的企业，像北新建材、中国巨石这一些企业都有40多年的历史，才做到现在能够说是世界一流的企业，也是绩优的上市公司，都经历了非常漫长的过程。
客户是我们企业的江山。这是我们做企业的出发点。除了四大主义之外，我们还有四大核心，就是我们肯定要有核心业务、核心专长、核心市场和核心客户。
核心业务，我们叫业务归核化，也就是核心业务我们要做大做强，非核心业务尤其是有出血点的核心业务，我们要果断把它剪掉，不要在非核心业务上下很大的功夫。
核心市场，就是我们的市场究竟在哪里，到底是国际市场，是国内市场，还是区域市场，是行业市场，我们一定要要搞清楚。比如像中国建材的水泥，就是一个短腿产品，它的核心市场只有200公里，因为百公里的运费，吨运费就5元，200公里就是100元，对企业来讲挣这100元就够了。所以像中国建材，它做水泥，不是在全国都做，而是做了45个地级市，这是它的核心市场。核心市场里边，赚的钱占它整个利润的80%，这叫精耕细作你的核心市场。
如果你是中小企业，可能就要围绕着专精特新做。如果你是大企业，就要围绕着世界一流去做。
这两者是不同的。像专精特析，大家都知道专业化、精细化、特色化、新颖化这么多东西；世界一流，是产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代这一些内容。所以我们要定明白自己的位。
现在创新词汇用得很多，但是人家突然问你说什么叫创新，你可能不见得能够回答上来。实际上熊彼特在1912年那本《经济发展理论》里，进行了清晰的论述。
他讲什么叫增长，什么叫发展。那增长和发展，区别是什么？熊彼特说从1辆马车到1万辆马车，这是增长；从马车到蒸汽机车，这叫发展，也就是发展是质的变化，这是一种创新。增长，它是一个量的变化，不见得是创新。所以我们今天用快速地增长和高水平质量的发展，来区分增长和发展之间的关系，其实和熊彼特书里的核心观点不谋而合。
创新是新组合，组合的主体是企业，领导企业组合的是企业家，用于组合的是资本，资本是企业家创新的杠杆。
但是企业家的创新和科学家的创新不一样，科学家的创新是要发明和发现，不见得有短期的利益企图，比如我发明了引力波，证明引力波的存在，这引力波马上能赚到什么钱吗？不见得。
再一个，创新不必然都是高科技。中科技、低科技、零科技也是创新。在美国，高科技创新只占社会贡献的25%，中科技、低科技、零科技，它占有社会贡献的75%。
什么叫零科技？就是商业模式创新。这是德鲁克1985年提出的概念，他当时以麦当劳和肯德基为例，指出这两家企业自身并没什么高科技，但创造了巨大的财富，这也是创新。今天像京东、淘宝、滴滴，实际上都是商业模式的创新，包括很多企业其实都是商业模式的创新。
我在国药的时候，做一个新药需要10年时间，10亿美元的投入。现在国药的同志告诉我，10亿美元不行了，现在平均26亿美元的投入，这不是一个小企业都能做的。像华为做自主创新，每年投入1400亿元研发费用。
集成创新其实就是借鉴的技术+自己的技术结合起来，集成起来，这是我们现在创新的一种主流模式。像京东方做的液晶显示面板，最早是在韩国收购了三条线，从那做过来，现在它做到占领全球市场28%，包括TCL等等，加起来占到全球市场的60%。过去我们叫“缺芯少屏”，现在我们的屏不缺了，而且供应全球。这种技术实际上属于集成创新。
企业的很多创新是建立在不停的改进上。他们不见得产品有多大的变化，但是在技术上不停地去改进。像水泥，大家说水泥是个传统产品，其实水泥也不传统。铜的历史有4000多年，铁的历史有2500年，水泥的历史只有180年。水泥的原料很简单，就是石灰石加粘土，烧烧磨磨，今天还是这么做。但是水泥产生以后，你看它技术上发生了很大的变化。
建国初期，在甘肃永登，前苏联援助我们的一条水泥线万吨。当时我们用人多少？12000人。30年前我们做一条这样的生产线人。现在我们新的智能线个人，工艺并没什么改变。但是你看到，随技术不停地在创新，同样的规模，从12000人，现在只到50个人，完全智能化的生产线。
记得我有一年去法国，它们的拉法基集团当时是世界水泥大王，排名第一。我到那去以后，拉法基的总裁乐峰先生请我吃饭，吃饭前他问了我一个问题：“宋先生，你觉得未来50年有没有一种材料能代替水泥？”我想了想说：“没有。”他说为什么？我就说，因为水泥的性价比太好了，太便宜了，石灰加粘土，就能做成这么好的胶凝材料，它很难取代。他想了想说：“我也是这么想的，咱俩喝酒吧。”
像我们央企就有很多被颠覆的例子：彩虹，原来做彩色显像管的，后来被液晶颠覆了；乐凯是做胶卷的，后来被数码相机颠覆了；华录录像机，后来被DVD颠覆了。
比如像玻璃行业，有建筑玻璃、汽车玻璃，光伏玻璃、电子玻璃、医药玻璃、日用玻璃、光学玻璃等等，很多玻璃你能不能在一个细致划分领域里做到第一？像曹德旺的福耀玻璃，就做汽车玻璃，做了几十年，在全球市场占有率30%多，在中国市场上能超过60%，它就做好了。像蓝思科技，它就做手机上这片玻璃，也做好了。
因为现在讲管理的人不是很多了，改革开放初期的时候，我们和西方企业差距是很大的，所以那时候我们很认真地学习管理，学习日式管理、美国管理、德国管理等等。尤其是日式管理，对我们影响很大。
第一，你把产品造出来，这往往靠创新；第二，你要量化生产，你能不能成规模。第三，你能不能把合格率提高，提高到98%，99%以上。第四个，能不能把成本降下来。
所以我讲管理很重要，但管理靠什么？最重要的是方法论，你得有些方法，比如极限制造是方法，六西格玛也是方法。日本人叫工法，工作的工，方法的法，日本人叫管理工法。我做企业40年，做过10年大企业的厂长，做过18年央企的董事长。我管的企业上千家，几十万人，这样的企业你要让它产生效益，必须有非常精良的管理。所以我在过去也推出了好多的方法，其中我的一本书《三精管理》就记录了这些方法。
精者质量，细者成本。我刚才讲都在用方法，包括成本怎么控制，成本对标。对标是当年施乐公司推出来的，是最有效、最简单的控制成本的管理方法。谁做得好，和他对标，他为什么能降到？你为什么降不到？其实不复杂，它是个数量化管理的方法。像女孩子想减肥，怎么减？吃减肥药？不吃饭？都受不了的。最好的办法是每天拿个秤称一称，今天发现又重了0.2公斤，明天少吃点，就控制了，就是数量管理的反复对标。这样的解决方法也挺简单的。
诺基亚为什么退出历史舞台了？它不是管理问题，诺基亚的管理非常之精良，它的问题发生在哪？发生在经营上的错误判断。在手机向着平板智能化手机转化的时候，它认为手机是接听工具，所以它就退出了舞台。其实把电脑的界面放到手机上来，诺基亚和摩托罗拉都有这个技术，这不是一个什么了不得的技术，只是个想法而已，看你怎么判断。
我觉得我们既要强调管理，还要强调经营，我们大家其实就是从一个管理的人要上升到一个经营者。不是管理不重要，而是经营更重要。
企业的目的是创造客户，但创造客户对企业整一个完整的过程的检验是什么？实际上就是绩效。绩效是什么？现在我们是两件事，第一件事是我们的利润，赚了钱没有；第二件事是我们的价值，给没给你好的价值。
大家知道特斯拉吧，丰田和奔驰市值加起来都不及特斯拉，但是丰田和奔驰都很赚钱。我就问基金，我说为什么你们给人家丰田和奔驰这么低的估值，而给特斯拉这么高的估值？他们说很简单，丰田也好，奔驰也好，他们所有账面的几万资产、固定资产，未来都得做减值。因为未来是电动车，所以汽油车的这些固定资产都得做减值。所以给它的价值是我们减了值以后的价值。
所以现在我们在做什么？过去我们整体打包上市，现在我们在分拆。像中国建材，去年它的一个碳纤维分拆了，其实利润也不高，大概5亿元的利润，市场上给了他70多倍的市盈率，给了他400多亿元的市值。如果放在中国建材的大包里边，市场只给他多少市盈率？6倍的市盈率，你看这不就是变化吗？
做企业咱们不可以只想冲锋，我们还得知道风险随时都在。我以前读过但丁的诗集，前面的序言就写了，说你看到犁地的农民，你该不会是看到一个死神总在尾随着他。
大家都知道柯林斯写过《基业长青》，但是他还写过一本书，叫《再造卓越》。因为《基业长青》这本书，他举了18个高瞻远瞩公司的例子，但是几年之后，那些公司纷纷倒下，所以他又写了本书，分析为什么他们倒下，为什么有的会东山再起。他讲了企业倒下有五个过程，第一个是狂妄自大，第二个是盲目扩张，第三个是末世危机，第四个是寻求救命稻草，最后无声无息，濒临死亡，倒闭了。
如何防止这样的一个东西？我也给大家讲4条。第一个是一定要有忧患意识做企业，第二个不要盲目扩张，第三个有了危机的时候，不要掉以轻心，要抓早抓小，立即处理，不要失去最宝贵的时间。最后一个，处理问题要对症下药，不要有病乱投医。
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